İşçilər nə qədər motivasiyalı olsa, bir o qədər səmərəli işləyirlər. Müasir elmdə iki əsas təşviq növü vardır: daxili və xarici. Onların tətbiqi şirkətin fəaliyyətindən və xüsusi işçilərdən asılıdır.
Stimul insanlarda xarici və daxili mükafat kimi özünü göstərir. Məsələn, bir boss müvəffəqiyyətli bir işçiyə bir kurorta tətil bileti verirsə, bu xarici bir mükafat olacaqdır. Ancaq işçi günün planının öhdəsindən gəldikdə məmnun hiss edirsə, bu daxili bir mükafatdır. İşçilərin potensialını maksimum dərəcədə ortaya çıxarmaq üçün hər iki motivasiya növündən istifadə etmək lazımdır.
Xarici və daxili mükafat
Əlbətdə ən asan yol maddi təşviqlər təşkil etməkdir. Məsələn, ayın ən yaxşı işçisi maaşının 25% -i qədər mükafat alır. Şirkətinizdə əsasən gənc işçilər varsa, o zaman rəqabətçi bir elementdən ("ən yaxşı işçi", "maksimum satış" və s.) İstifadə edə bilərsiniz, daha yetkindirsə, onda komanda işinə diqqət yetirin.
Daxili mükafatlar daha mürəkkəbdir. İşdən məmnun olmaq həmişə mümkün deyil. Kadr idarəçiliyinə dair müasir kitablarda bu cür motivasiyanın əsasının şəxsi töhfənin qiymətləndirilməsindən bəhs olunur. Bir işçi gördüyü işin həqiqətən şirkətə fayda gətirdiyini görürsə və rəhbərlik bunu qiymətləndirirsə, effektiv şəkildə əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşır.
Şəxsi töhfənizi hər kəsə ayrı-ayrılıqda və ya ümumi iclaslarda izah edə bilərsiniz. Məsələn, nahar vaxtı baş mühasibin yanına gedin və onun işini nə qədər qiymətləndirdiyinizi və rəhbərliyin qalan hissəsi üçün həyatı nə qədər asanlaşdırdığını deyin. Yoxsa iclas zamanı fərmanlar verərkən N işçisinin keçən həftə ümumi işə böyük töhfə verdiyini qeyd edin.
Ədalət və idarəetmədə iştirak
Burada birbaşa tərif yoxdur, amma insan inanılmaz dərəcədə məmnun olur, daha da çox işləmək üçün bir təşviqi var. İşçilərin nailiyyətlərini nəzərə almadan, yalnız işlərinin keyfiyyətində və səmərəliliyində bir pisləşməyə nail olacaqsınız.
Bununla birlikdə, "çox mehriban bir boss" olmaq da buna dəyər deyil. İşçilər eyni insanlardır, səmimiyyət və ədalət hiss edirlər. Bir şey onlar üçün nəticə verməyibsə, deyin, hətta danlaya bilərsiniz, amma tapşırıq qəribə bir şəkildə yerinə yetirilirsə, tərif mütləq izlənməlidir.
Son nöqtə qərar qəbuletmə və karyera böyüməsində iştirakdır. Yaponiyada çox vaxt gənc işçilər 1-2 həftə müddətinə rəhbər vəzifələrə gətirilirlər ki, daha aşağı rütbəli işçilərin necə işləməyini yaxşı başa düşsünlər. Eyni texnikanı istifadə edə və ya işçiləri fərqli bir şəkildə maraqlandırmanın yollarını müəyyənləşdirə bilərsiniz. Məsələn, hər kəsə inkişaf üçün bir fikir təklif etmək imkanı verin.
